Нужна консультация
Виктория Бородина
Ведущий специалист по PR и маркетингу
тел. (831)
 
2-333-666
доб. 483
Задать вопрос эксперту
Мероприятия
В данный момент мы готовим новую программу мероприятий. 
Узнать о новых мероприятиях, посмотреть записи прошедших вебинаров и видеоуроков, вы можете с помощью сервиса HelpMe.
Все мероприятия
Эвотор

График работы линии консультаций 1С

Ключевые показатели деятельности как инструмент стратегического и оперативного управления компанией

 

Глобализация и интеграция мировых рынков стали причиной унификации систем управления компаниями, сращивания капиталов, образования транснациональных компаний. Их следствием стало возникновение единых стандартных требований к управлению финансовой деятельностью компаний.

Система управления по модели BSC(Balanced Scoreсard)/KPI (Key Performance Indicators) использует финансовые параметры, которые отражают факт уже свершившихся событий и дополняет их системой оценок перспектив.

Система BSC была разработана как механизм понятных для руководителей измерений стратегических целей компании и мониторинга их реализации через показатели KPI. Эти показатели отражают уровень достижения поставленных целей, дают качественную и количественную оценку эффективности бизнес-процессов и работы каждого ответственного сотрудника. В этом смысле такие показатели являются инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Согласно престижному рейтингу Fortune-500, в 402 компаниях из 500 технология BSC используется в качестве инструмента исполнения стратегии. Среди них такие корпорации, как «Кока-Кола», «Л`Ореаль», «БМВ», «Дженерал Электрик», «МакДональдс», «Боинг», «Самсунг» и другие. Первыми компаниями в России, внедрившими Balanced Scorecard, были «Лукойл» и «Северсталь». На текущий момент применение Balanced Scorecard в качестве основного метода управления стало общей тенденцией.

К успешному построению системы ключевых показателей деятельности в компании ведут следующие этапы:

Этап 1. Выбор модели показателей.

Из всего многообразия существующих моделей показателей деятельности в нашей стране на практике чаще всего используются классическая модель и BSC.

При классическом подходе за основу выбирается группа финансовых показателей, наиболее полно отражающая достижение компанией своих стратегических целей. В зависимости от масштабов бизнеса, положения компании на рынке, отношения к производственному процессу, это могут быть величины чистой прибыли, себестоимости реализованной продукции, ЧОК, ROE, EBIT, EBITDA и другие. Недостатком такого подхода является зависимость измерителей достижения стратегии от утвержденных бюджетов и одномерное представление о положении компании.

При использовании системы сбалансированных показателей утвержденная стратегия компании проецируется на несколько выбранных направлений. Практики советуют ограничиться числом 5±2, позволяющим держать всю информацию в поле зрения. В оригинальной методике было четыре проекции – Финансы, Клиенты, Процессы, Развитие.

К проекции Финансы могут быть отнесены любые показатели классического подхода, рассмотренного выше. Проекция Клиенты обычно представлена показателями уровня удовлетворенности клиентов, сроком выполнения заказа, процентом поступивших рекламаций, уровнем удовлетворенности клиентов. К направлению Процессы относятся показатели эффективности существенных бизнес-процессов компании. Проекция Развитие состоит из показателей внутреннего развития компании (персонала) и внешнего развития, оценивающего применение инноваций.

При таком подходе руководство компании получает возможность видеть «объемную» картину положения дел, корректировать цели отдельных проекций для достижения глобальной стратегии без ее изменения и ставить дополнительные вопросы «Что мы должны сделать для того, чтобы улучшить…?»

Этап 2. Определение показателей и делегирование ответственности.

Для каждой проекции стратегии составляется первоначальный список показателей, который способен максимально полно отразить ее достижение. Как правило, одновременно устанавливается персональная ответственность менеджеров за достижение предложенных показателей. Отметим, что уже на начальном этапе следует выделить наиболее важные показатели. Объемные списки, содержащие десятки, а то и целую сотню KPI, не приводят к желаемым результатам, поскольку существенно увеличивают нагрузку на обрабатывающий их персонал. Поэтому мы рекомендуем провести критическую оценку первоначального списка, например, создав экспертную группу. В результате должен получиться укороченный список показателей, состоящий из 15-20 параметров достижения стратегических целей компании. Для каждого ключевого показателя деятельности описывается алгоритм расчета, источник поступления информации, порядок расчета в формате, который допускает только однозначную трактовку.

Этап 3. Разработка отчетности по KPI.

На этом этапе разрабатываются отчетные формы, а также при необходимости графические представления, удобные для анализа и принятия управленческих решений руководством компании, которые позволяют на определенный временной интервал:

– доводить до исполнения ЦФО значения KPI нормативного характера;

– выполнять расчеты значений KPI расчетного характера;

– производить отражение достигнутого уровня исполнения KPI по компании.

Система ключевых показателей деятельности тесно взаимосвязана с системой мотивации сотрудников на предприятии. Детали такой взаимосвязи отражаются в положениях о мотивации и учетной политике каждой компании. В общем случае, по результатам деятельности компании за установленный период рассчитывается уровень достижения запланированных показателей. В Положении о мотивации или в Приказе директора устанавливаются доверительные интервалы достижения показателей, в которых сотрудникам компании производится выплата квартальной, полугодовой и других премий по результатам работы.

В компаниях, успешно внедривших систему бюджетирования, выстраивается тесная связь с системой KPI. Значения планируемых показателей бюджетов должны полностью соответствовать целевым значениям KPI, и, наоборот, ключевые показатели деятельности должны быть интегрированы в систему бюджетирования компании.

Таким образом, внедрив в компании систему ключевых показателей деятельности KPI, настроив ее взаимодействие с системами бюджетирования и управления персоналом, руководство получает полнофункциональную автоматизированную мониторинговую систему управления компанией стратегического уровня.

Специалисты проектного отдела, имеющие многолетний опыт внедрения автоматизированных систем управления на предприятиях различного уровня, проводят консультации по методологической направленности, а также оказывают помощь по внедрению программных продуктов.

16 Октября 2013