Стратегическое планирование для достижения целей и ретроспективы

Я начну с того, что кратко опишу то, как я пришел к выводам, о которых планирую рассказать в данной статье. На мой взгляд, историческая справка (назовем ее так) крайне важна, поскольку помогает читателю погрузиться в тот контекст, который окружал меня, когда я искал решение задачи.

Итак, проблема касалась формата проведения ретроспектив в нашем коллективе из пяти человек. Для тех, кто не знает, что это такое: ретроспектива — это взгляд назад, на результаты проделанной работы за прошедший период (несколько недель, месяц, несколько месяцев), чтобы понять, где были допущены ошибки и как их не допустить в будущем. Мы пробовали разный формат ретроспектив, но часто сталкивались с тем, что все сводилось к одному лишь только обсуждению, дальше которого дело не шло. Все видели свои ошибки, все признавали, что нужно их исправлять, мы даже могли наметить какие-то шаги, но затем все расходились и продолжали работать так, как работали. Результат — проблемы накапливались, часто усугубляя одна другую. Ко всему прочему было подорвано доверие к самому формату ретроспективных обсуждений наших результатов. Команда стала воспринимать их, как пустую болтовню. Был даже период, когда мы вообще не проводили ретроспектив. Почему? Потому что никто не видел в них смысла.

Именно в такой ситуации я принялся искать что-то, что должно было резко отличаться от всего, что мы делали. У меня было убеждение (возможно, оно неверно, но и тогда, и сейчас я думаю, что выбрал верное направление мысли), что все опробованные форматы нам не подходили. Не командно-игровой (командные соревнования), не сплачивающий (это с выездом командой на природу на отдых, его называют «тимбилдинг» — калька с английского), не online, с виртуальными досками, на которых можно рисовать и красивыми изображениями. Я полагал, что нам не хватает конкретики. Никто не уходил с мероприятия с мыслью о том, что ему нужно что-то сделать.

Поскольку я очень много читаю и книги — основной источник моего знания, я принялся усиленно искать что-то стоящее там, скупая пачками литературу по управлению командами и разным практикам данного ремесла. Совершенно случайно мой взгляд зацепился за книгу Наталии Боровиковой «Ведущий к цели. Практический курс для модераторов и фасилитаторов» [1] («фасилитаторами» называют людей, умеющих организовать наилучшим образом работу людей в рамках группы — также буквальная калька с английского). В ней я обнаружил довольно большое число различных подходов, которые можно использовать для управления групповой работой. Однако сильнее всех меня заинтересовал метод RTSC (что расшифровывается как Real Time Strategic Change и переводится как «стратегические изменения в реальном времени»). Давайте поговорим немного более подробно об этом методе.

Метод RTSC (далее я буду использовать аббревиатуру для краткости) был придуман Робертом Джэкобсом [2]. Он направлен на изменение целей организации, а также систем, структур, рабочих процессов, ценностей, миссии, культуры и так далее [1]. Изменения, привносимые этим методом, будут оказывать влияние на всю организацию целиком. Метод опирается на формулу Девида Глейчера [3], выведенную им в 60-х годах прошлого столетия, адаптированную в 1982 году Кэтлин Даннемиллер [4]. Выглядит она следующим образом: 

С = D x V x F > R

Разберем подробнее каждую часть из данной формулы (это нам потребуется в дальнейшем).

• C (от англ. change — изменение) — результат, который будет достигнут, если все факторы слева от знака «больше» будут выполнены.
• D (от англ. dissatisfaction — неудовлетворенность) — неудовлетворенность текущей ситуацией. Это означает, что в организации должно существовать осознание того, что текущая ситуация или состояние неудовлетворительны и требуют изменений.
• V (от англ. vision — зрение) — видение будущего. Это означает, что в организации должно существовать видение будущего взамен того, которое есть сейчас и не устраивает.
• F (от англ. first steps — первые шаги) — первые шаги, которые будут предприняты. Это конкретные действия или план, который демонстрирует, что изменения возможны и достижимы.
• R (от англ. resistance — сопротивление) — сопротивление изменениям. Это естественная реакция людей на изменения, особенно если перемены воспринимаются как сложные, неопределенные или потенциально угрожающие чему-либо. Сопротивление может исходить как от отдельных сотрудников, так и от структурных факторов.

Из формулы очевидно, что сочетание первых трех компонентов формулы должно превысить сопротивление, возникающее в коллективе, иначе процесс изменений не будет запущен, следовательно, не будет достигнут и результат.

Работа по методу RTSC происходит в рамках сессий, длящихся обычно от 2 до 3 дней. В обобщенном виде работу по данному методу можно представить следующей схемой.

Я не буду подробно останавливаться на том, как именно применять этот метод в его классическом исполнении. Любопытный читатель найдет все необходимые сведения в работах, приведенных мной в библиографии к данной статье. Мы же сосредоточимся на том, как этот метод адаптировал и применил в своей работе я. 

Книга «Ведущий к цели» представляет, на мой взгляд, хороший каталог методов по организации групповой работы и группового обсуждения. Именно каталог, так как по каждому методу приведена весьма сжатая информация. По всей видимости предполагается, что читатель, если его заинтересовал тот или иной подход, сможет найти более подробную информацию самостоятельно.

Здесь же возникает вопрос: можно ли применять метод сразу, просто выбрав то, что подходит к конкретной ситуации и затем буквально следовать написанным инструкциям, ничего в них не меняя? На мой взгляд — да, можно. Я даже рискну предположить, что многие именно так и поступают. Тем не менее сам я придерживаюсь иного мнения. Коль скоро мы имеем сжатую информацию по каждому из методов управления работой группы (я не просто так подчеркнул выше, что считаю книгу похожей на каталог), следовательно, нам доступна в сжатом виде суть каждого из них. Однако различные тонкости и сложности остаются на плечах того, кто будет организовывать процесс согласно выбранному методу. Здесь стоит учитывать региональные и культурные особенности, культуру команды проекта и культуру самой компании, атмосферу в коллективе, сложившиеся в нем практики и межличностные отношения. И тому подобное, вряд ли получится перечислить все возможные факторы. Это приводит нас к мысли о том, что простое переиспользование чужих практик может принести вовсе не тот результат, на который все рассчитывают. Я полагаю, более правильным и уместным будет использовать каждый метод как шаблон, в который можно добавить что-то свое, или наоборот, исключить ненужные моменты. Но при этом основная суть должна быть сохранена.

Опыт внедрения адаптированных подходов в нашей команде подсказывает мне, что процесс адаптации метода — это непрерывный процесс. Если мы планируем изменения в долгосрочной перспективе, вряд ли дело ограничится единственным собранием, где каждый выскажется по кругу. Скорее, это будет регулярная, коллективная работа, после каждого цикла которой можно будет собрать от коллектива обратную связь. Там и будут видны слабые и сильные стороны, станет понятно, что стоит изменить, дополнить или наоборот, усилить, отведя ведущую роль в процессе. Такой опыт не заменить никакими теоретическими выкладками.

Теперь, когда я рассказал о том, почему считаю правильным адаптировать методы под каждую ситуацию, давайте перейдем к тому, что получилось у меня, и как мы в нашей команде видоизменили процесс RTSC для того, чтобы решать наши проблемы.

Во-первых, каждый участник коллектива должен одинаково (в той мере, в какой это возможно) понимать задачи, стоящие перед нами. Весьма скверно, когда в процессе обсуждения оказывается, что отдельные члены команды говорят о разных вещах, каждый старается «перетянуть одеяло» на свою сторону и не хочет слушать другого. Эту проблему мы решали тем, что выносили на обсуждение только те проблемы, по которым предварительно было очевидное согласие. Это может выглядеть весьма спорно, но на практике в коллективе гораздо больше точек соприкосновения и когда об одной и той же проблеме сообщает сразу несколько человек, это первый (и самый явный) показатель необходимости вынести ее на обсуждение. Иногда проблема обнаруживается в ходе спора, когда та или иная часть процесса неудобна разным членам коллектива по разным причинам. Мы внутри нашего коллектива сначала многократно проговаривали ее, спорили друг с другом, а когда достигалось некоторое устойчивое согласие, что текущий вариант не устраивает никого, это также было поводом вынести проблему на обсуждение. По сути так мы более длинным путем приходили к тому же, что в первом случае было явно очевидно всем, но имели ту же или близкую однозначность понимания всеми участниками. 

Такие темы мы собирали в отдельном документе. Для того, чтобы не замусорить его раньше времени, на первых порах проблемы в него заносил я, сейчас это может сделать любой желающий. Документ представляет собой таблицу, состоящую из нескольких колонок. Вот она.

Как вы уже догадались, наши выявленные проблемы мы заносили в первую колонку. Мы описывали их так, как положение дел обстоит сейчас. При этом желательно не приукрашивать положение вещей и не сгущать красок. Просто описать процесс, как он есть.

Во второй колонке нужно записать то, как мы видим правильно работающий процесс (по нашему коллективному мнению). Хорошо, если это удастся сформулировать заранее, чтобы не тратить время и перейти сразу к главной части. Однако, у нас не всегда выходило сделать это. Поэтому, в начале обсуждения того или иного пункта (строки из таблицы), мы могли устроить короткое обсуждение, чтобы согласовать общее видение того, что нам нужно (я уже предвижу возражение мне на тот счет, что такое обсуждение может скатиться в бесконечные споры и конфликты — разумеется, может случиться и такое, но важно контролировать процесс обсуждения и исходить из того, что результат должен устраивать весь коллектив, а не отдельную его часть или одного человека; наша философия здесь заключается в том, что мы ищем, вероятнее всего, компромиссное решение, которое устроит всех, а если его нет — проблема нуждается в отдельном обсуждении и исключается из повестки текущего дня; мне также могут возразить, что исключив таким образом важную тему, мы снижаем ценность результатов всей работы — я лично так не считаю: по моему мнению, лучше прийти к стабильному решению, которое будет удовлетворять всех, чем гнаться за тем, чтобы успеть решить все проблемы за один раз, мы говорим не про количество, мы говорим про качество решений). 

Как только мы имеем текущее и желаемое видение рабочего процесса, мы можем перейти к самому важному и интересному: поиску пути, по которому мы можем достигнуть нашей цели. Скажу сразу, что это весьма непростая задача. Возможно, самая сложная из всего метода. Наша цель — нарисовать дорожную карту изменений. Но не всю целиком, а только небольшую ее часть. Представим себе, что мы находимся в точке А в данный момент и желаем попасть в точку Б. Мы уже видим направление и собираемся сделать первый шаг. Или несколько шагов. В каком направлении они будут? Что это будут за шаги?

Здесь важно соблюсти два условия:

• каждый из шагов должен быть простым и понятным;
• каждый шаг должен приводить к какому-то понятному результату, который мы потом смогли бы оценить.

Далее мы подробно рассмотрим, почему мы выбрали именно такой подход, а пока что взглянем на последнюю колонку. Это — задел на будущее. Предположим, мы сделали первые шаги и определили, что идем в верном направлении. Наша воображаемая карта позволяем нам крупными штрихами нарисовать маршрут из точки А в точку Б. В данном случае не столь важно, насколько точно это получится у вашей команды. Важно направление движения: если все пойдет по плану, что мы будем делать потом? Это позволит в будущем не сбиться с пути. 

Посмотрите снова на рисунок 1, где изображена схема метода. Выглядит похоже, да. Но мы разбили пункт о том, что можно сделать, на краткосрочные и долгосрочные шаги. Теперь самое время рассказать, как мы пришли к такому подходу. 

Джеймс Клир в своей книге «Атомные привычки» [5] рассматривает подходы к формированию полезных привычек у человека и избавлению от вредных. Я очень сильно вдохновился этой книгой. И не только потому, что сам при помощи нее смог добиться вполне хороших результатов. 

В книге говорится о том, как может изменить сам себя человек, следуя правилу формирования у себя простых (атомарных) привычек, которые спустя время складываются в нечто весомое, становятся частью идентичности этого человека, позволяя ему измениться. Еще во время прочтения я начал осознавать (и чем дальше, тем яснее), что такой подход применим не только к одному человеку, но и к любой группе людей, осознающих себя как единое целое.

Дело в том, что как один человек, так и группа людей представляют собой систему. Система — это нечто такое, что в результате взаимодействия отдельных своих частей поддерживает свое существование и функционирует как единое целое. [6] Но, когда мы говорим о системах, пытаемся понять их устройство или как-то изменить, мы должны руководствоваться системным мышлением. Обычное аналитическое мышление тут, увы, не поможет: как не удастся разделить человека на отдельные части и заставить их жить друг без друга, так и коллектив нельзя раздробить на отдельных людей, не учитывая взаимоотношений между ними. 

Так вот, говоря о системах и используя системы, мы предполагаем наличие двух видов обратной связи от них: усиливающей и уравновешивающей. Первая срабатывает тогда, когда система чувствует, что внешние стимулы, вызывающие изменения в ней, идут ей на пользу и усиливает их, склоняет систему измениться (в нашем случае — проследовать из точки А в точку Б), вторая — срабатывает, когда система видит в изменениях опасность. Это своего рода защитный механизм, дающий возможность системе жить и не развалиться под действием внешних фактов. 

Джеймс Клир в своей книге показывает, что следование идее формирования атомных привычек вызывает именно усиливающую обратную связь и сглаживает уравновешивающую. То есть, сделав простой шаг, который не потребует от нас больших усилий и практически гарантированно даст какой-то притягательный стимул (вознаграждение) заставляет нас повторять это действие снова и снова, тем самым не спеша двигаясь в нужном направлении. Напротив, необходимость затратить много усилий и в самом конце получить результат, пусть и гарантированный, вызывает у многих отторжение. И если в начале команда (или человек) полны энтузиазма, то очень скоро он улетучивается: устоявшаяся система сопротивляется внешним попыткам перестроить себя.

В один момент я ясно понял: это то, что нам нужно. Обозначить цель, к которой мы, как команда стремимся (новое состояние системы) и шаг за шагом, затрачивая небольшие усилия, продвигаться в выбранном направлении. Поддерживающим стимулом здесь будет достигаемый эффект. Например, представьте себе, что вы ежедневно тратите много времени на какую-то рутину. Она утомительна, вы мечтаете как-то избавиться от нее. И вот, в один день вам предлагают попробовать совершенно новый, но в то же время очень простой подход, который сократит страдания. Вы соглашаетесь и замечаете разницу: стало действительно проще. Вы с радостью соглашаетесь работать в новом режиме, как тут сообщают следующее: подождите, это еще не все. Давайте попробуем еще вот такой подход в дополнение к тому, что мы пробовали раньше… Спустя несколько таких итераций вы уже тратите на свою рутину не половину дня, а меньше часа. Подумать только!

Обратите внимание, что вы быстро адаптировались за счет простоты и понятности действий, которые предпринимали. Если бы какое-то из предложенных новшеств не дало результата, вы, возможно, отвергли бы его: нужно затратить усилия на изменения, а по факту это не дает ничего. Уравновешивающая обратная связь защищает от шагов, которые не принесут пользы. 

Ровно такой подход мы и выбрали: в третьей колонке нашей таблицы мы пишем простые и понятные каждому шаги, которые необходимо выполнить, чтобы стать ближе к заветной цели. При этом если было выбрано неправильное направление, то мы довольно быстро сможем понять это по отсутствию стимулов и внутреннему сопротивлению. Это значит, что мы либо пошли не туда, либо шагнули слишком далеко, затратили слишком много усилий и получили слишком мало результата. 

Это действительно работает. Когда мы внедрили несколько простых шагов и сократили до десяти–двадцати минут процессы, ранее занимавшие как минимум рабочий день, всеобщему счастью не было предела. Было ощущение, что команда сбросила с себя тяжкий груз и выдохнула. Такое подкрепление очень сильно поднимает дух и мотивирует двигаться дальше.

В процессе работы по методу RTSC мы в нашей команде договариваемся о форме контроля выполнения взятых на каждого обязательств. Выше подразумевалось, что тот или иной шаг будет выполнять тот или иной член команды (иногда это могут делать все сразу). При этом мы должны как можно раньше понять, приносят ли наши действия пользу. Для этого нами была выбрана промежуточная форма контроля (формы контроля могут быть разными и выбирать наиболее подходящую следует исходя из вашей команды, если вы уверены, что выбрали правильное направление, то можно использовать и итоговый контроль, а если степень риска высока — подойдет ежедневный, при этом можно напоминать коллегам о важности миссии по изменению рабочего процесса). Мы решили, что в нашем случае нет необходимости сверять результаты каждое утро, но достаточно вспомнить об этом примерно один раз в неделю. 

Как это работает? Мы собираем обратную связь от каждого из членов команды, при этом нам интересны не только результаты, но и личные ощущения. Почему? Основываясь на таких ощущениях, мы сможем достаточно быстро понять, действительно ли правильным путем мы пошли. Может быть, получены ожидаемые результаты и все движется в том темпе, как и задумано, но коллектив не рад переменам. Это неудобно, не приносит той пользы, какую мы ожидали или же обнаружены побочные эффекты, которые могли быть попросту не учтены. 

Здесь я снова хочу подчеркнуть удобство атомарных шагов: при небольших изменениях вряд ли будет существенным, поэтому мы всегда имеем возможность вовремя остановится или даже сделать шаг назад, пересмотрев при этом выбранный подход. 

Когда мы собрали обратную связь от команды и убедились, что выбранное направление верное, цикл групповой работы повторяется. При этом должна быть скопирована оригинальная таблица, с которой работали на предыдущей итерации. В ней необходимо написать новые простые шаги, которые приведут нас еще ближе к цели, а также исправить содержимое четвертой колонки, сократив то, что мы перенесли в третью колонку. Таким образом, мы раз за разом переносим часть информации из четвертой колонки (перспектива) в третью (текущее) и выполняем за указанный промежуток времени. 

Мы можем считать цель достигнутой, когда в четвертой колонке не останется целей на перспективу. Также мы должны убедиться, что достигнутый результат удовлетворяет команду, и она не хочет продолжить изменения (например, если коллектив видит потенциал в дополнительных улучшениях, способных принести еще больше пользы). 

Здесь же хочу отметить важный момент: выполняя шаги на каждой из итераций, мы должны обращать внимание на стимулы, способствующие принятию командой изменений, а также устранению стимулов, мешающих команде работать по-новому. Подробнее о важности стимулов при формировании привычек в коллективе (как и у индивида) достаточно подробно описано Джеймсом Клиром [5]. 

Эта часть предполагает углубление в математическую составляющую данного метода. Вы можете пропустить ее, если не интересуетесь математическим моделированием.

Мне кажется важным показать (насколько позволяют мои скромные познания математики), что описываемый мной метод (с учетом всех адаптаций) позволяет производить математическое моделирование и прогнозирование процесса изменений в командах или в компаниях. Разумеется, на уровне небольшой команды это будет избыточным и значительно усложнит то, что изначально должно быть простым. Тем не менее, если вы решили использовать данный подход в коллективах с большим количеством людей (десятки и сотни человек) или же просто обожаете математику, можно использовать следующие принципы для сбора результатов и их анализа.

Во-первых, как мы уже выше говорили, движение происходит небольшими шагами. То есть, наши кривые (затраченных усилий — f1(x) и полученного результата — f2(x) в зависимости от времени — X) будут разделены на множество небольших отрезков. Мы можем изменять размер таких отрезков, делая их больше или меньше. 

В пределе, когда длина каждого отрезка стремится к нулю, мы можем достаточно точно просуммировать величину затраченных усилий и полученного результата.

Для этого мы используем интегрирование на отрезке от А до Б (или от А до некой промежуточной точки В). Полученные величины (обозначим З как затраты и Р как результат) в соотношении, приведённом к процентам, дадут величину эффективности нашего процесса (Э).

Во-вторых, зная зависимость затраченных усилий от времени, мы можем получить одну из следующих форм кривой:

• Линейная: усилия растут пропорционально времени. Это говорит о равномерной загрузке команды, поддерживающая обратная связь превышает уравновешивающую, процесс движется вперед равномерно.
• Экспоненциальная: усилия быстро возрастают в начале (высокое сопротивление), а затем стабилизируются — в данном случае работает высокая уравновешивающая обратная связь, команда сопротивляется переменам столько, сколько может.
• Плато: усилия растут медленно, затем остаются стабильными. Уравновешивающая и поддерживающая обратная связи компенсируют действие друг друга, команда адаптировалась к изменениям, однако отсутствуют дальнейшие стимулы для развития. Также такая форма кривой может отражать процесс внедрения автоматизации процессов, когда большая часть работы выполняется на старте.

В-третьих, зная зависимость фактически затраченных усилий от времени, мы можем получить также несколько видов кривых:

• Логистическая (S-образная): быстрый рост в начале, замедление ближе к финальной цели. Характерна для процессов с затухающей отдачей. Это означает, что команда достигла предела возможностей на выбранном пути изменения и дальнейшие усилия не дадут сколько-либо значимого прироста результата. 
• Экспоненциальная: результаты растут все быстрее по мере прогресса. Это может отражать накопительный эффект, то есть, команда имеет большой потенциал для дальнейших изменений. Важно отметить, что экспоненциальный рост опасен, даже, когда он отражает изменения в верном направлении. В отсутствии уравновешивающей обратной связи процесс может привести к лавинообразному обрушению системы, то есть, распаду команды (из-за ее перегрузки). Такие процессы стоит и нужно замедлять, дабы не потерять контроль над ними. 
• Стабилизация: после достижения определенного уровня результаты больше не растут. Близка по смыслу к «плато» для кривой плановых затрат. Означает, что уравновешивающая обратная связь в определенный момент времени сравнялась с поддерживающей и система пришла в новую точку равновесия (как и в случае логистической кривой). Если при этом ожидаемый результат не был достигнут, возможно, следует изменить подход или выбрать иную цель, дабы придать команде импульс.

В-четвертых, зная, какими ресурсами и временем мы обладаем, можно оценить (по кривой затраченных усилий) варианты развития событий. Разумеется, это будет довольно грубая оценка, но при необходимости вложения значительных ресурсов и времени в процесс поможет понять, на что их хватит. В то же время, видя форму кривой полученного результата от времени, можно контролировать эффективность изменений.

Наконец давайте вернемся к первому уравнению, которое отражает критерий, при котором срабатывание метода RTSC возможно. Я повторю его здесь снова, для удобства: 

С = D x V x F > R

Если мы хотим, чтобы наш метод работал, нам следует преодолеть сопротивление команды (R, соответствует уравновешивающей обратной связи). То есть, чтобы произведение трех приведенных множителей (усиливающая обратная связь) было больше. Давайте поразмышляем, какие факторы могут повлиять на каждый из них.

D — желание перемен. Соответствует первой колонке таблицы. Если этот коэффициент низкий, команду устраивает текущее положение дел. При этом может случиться так, что положение дел не устраивает вас как руководителя. Вы, имея больший опыт, видите возможные перспективы роста и повышения производительности своей команды. Но она сама их не видит. Или видит, но не понимает ценности. В данной ситуации роль лидера команды — вести за собой, обозначить перспективу внедрения новых практик и получаемые от этого выгоды. К сожалению, далеко не все лидеры на это способны, многие сдаются раньше времени и выбирают просто плыть по течению в надежде, что со временем ситуация изменится. Конечно, бывает и обратная ситуация, когда переменам мешает некомпетентный руководитель. Но, я полагаю, это не ваш случай, раз вы читаете мою статью и добрались практически до самого ее конца. 

V — понимание, что менять. Соответствует второй колонке таблицы. В данном случае затруднение состоит в том, что у команды есть накопленная неудовлетворенность текущим рабочим процессом, но никто не знает, что именно надо улучшать. В самом плохом случае это происходит потому, что проблема может быть во взаимодействии со смежной командой или с другим отделом. Как показал опыт нашей команды, далеко не всегда удается выстроить взаимодействие с коллегами так, чтобы это приносило пользу и устраивало всех. Возможно, здесь понадобится совместная сессия с поиском путей выхода. 

Если же проблема внутри вашего рабочего процесса, но вы не понимаете, как его поменять, речь идет о нехватке знаний, умений и опыта. Возможно, в данном случае стоит обратиться за помощью к более опытным коллегам из других команд или отделов, чтобы они помогли сформировать видение будущего и показать, на что направить усилия.

F — понимание, с чего начать. Соответствует третьей колонке. В данном случае, это тоже можно отнести к недостатку опыта, но уже опыта управления изменениями и опыта прохождения через подобные процессы. На мой взгляд, такой опыт набирается через практику, путем проб и ошибок, что и было заложено нами в адаптации метода.

Кроме всего прочего, повысить значение этого коэффициента должен факт постепенных изменений небольшими шагами. Это снимает у команды возможное чувство тревоги из-за потенциальных сложностей с внедрением новых практик или боязни совершить ошибку с серьезными последствиями. 

Давайте теперь представим себе такую ситуацию: мы решили воспользоваться описанным ранее методом. У нас есть понимание проблемы, есть желание что-то изменить и есть также желаемый образ будущего, цели, к которой мы стремимся. Мы выбрали первичные шаги, которые, по нашему пониманию, должны приблизить к этой цели и приступили к их выполнению. Однако, спустя какое-то время (скажем, неделю или две) обнаруживаем, что выбрали неверный путь. Досадно, конечно, но мы не собираемся сразу бросать попытки изменить что-то и вырабатываем новый план действий.

И снова начинаем действовать. Тем не менее, нас и здесь постигает неудача. Потом еще раз, затем еще один…

Здесь уже наше желание что-то менять сильно поубавилось, если не исчезло совсем. Проблема выглядит как нерешаемая. Совершенно непонятно, как к ней подступаться. Возможно даже, что вам знакомо подобное. Мы часто говорим, что нам не везет, что обстоятельства так сложились, или находим еще какое-то объяснение, почему наши попытки стоит завершить. И не видим, насколько ценный опыт мы получили.

Нассим Талеб в своей книге «Антихрупкость» (входит в цикл Incerto, который я настоятельно рекомендую прочесть полностью) рассматривает системы на предмет их хрупкости. Хрупкие — системы, которые ломаются, разрушаются, словом, становятся хуже под воздействием разного рода стрессоров, чем они были до того [7]. Может показаться, что описанный выше случай относится как раз к таким системам. Можно подумать, что некие внешние обстоятельства, или недостаток нашего опыта, или еще что-нибудь испортили затею, привели нас к провалу.

Но нет, дела обстоят ровно наоборот! Несмотря на череду неудач, мы стали ближе к нашей цели. Да, именно ближе! Почему? Потому, что мы знаем, какие из подходов к ее достижению точно не будут работать в тех или иных условиях. Мы выяснили это на собственном опыте. Более того, даже в весьма небольших начинаниях (не говоря уже о более масштабных) существуют сотни и тысячи возможных путей к их достижению. И, если мы не опираемся на чужой опыт, когда кто-то уже успел набить шишек, нам заранее не может быть известно, который из путей самый лучший. Мы можем лишь предполагать это, проверяя на практике ту или иную версию.

Пусть (для простоты) у нас есть десять возможных путей к достижению нашей цели, мы проверили пять из них и каждый оказался неудачным. Это значит, что нам осталось проверить оставшиеся пять и отыскать среди них работающий метод (мы изначально говорим о достижимых целях, которые не противоречат реальному миру). Более того, поскольку мы двигались всякий раз небольшими шагами и вовремя снимали обратную связь, то вовремя могли заметить, что дела идут не в том направлении и прекращали тратить усилия на то, что не принесет пользы.

Что все это значит? Талеб в названной выше работе [7] выводит понятие «Антихрупкости»: это система, которая под действием внешних стрессоров становится только лучше. Но именно это и происходило с нами, когда мы искали верный путь. Мы получали порцию стресса в виде неудачи и помечали «крестиком» (буквально или нет) неверные маршруты. Мы становились лучше, не хуже.

Мы не отдалялись от цели, мы накопили опыт, который в дальнейшем окажется полезен как нам самим, так и другим.

Это то, что больше всего восхищает и завораживает меня в данном методе. Удивительно, как случайным образом выбранный способ решения проблемы, показавший свою неэффективность, в конечном итоге помогает нам стать ближе к цели. Важно лишь научиться не бояться трудностей и извлекать из них пользу.

Выше мы говорили преимущественно о том, как проводить ретроспективы при помощи данного метода. Я работаю в IT-сфере и потому опробовал все то, о чем написал выше, именно в ней. Но это не означает, что данный метод нельзя применять в обычной жизни. Не так важно, хотите вы выучить новый язык, научиться стоять на гвоздях, медитировать, заниматься спортом каждый день, водить машину или сменить сферу деятельности, описанный подход будет работать везде. Можете убедиться в этом на собственной практике.

И спасибо, что прочитали мою статью!

1. Боровикова Н. Ведущий к цели: Практический курс для модераторов и фасилитаторов. — М.: Альпина ПРО, 2022. — 246 с. — ISBN 978-5-907534-31-5.
2. Jacobs, R. W. (1994). Real Time Strategic Change: How to Involve an Entire Organization in Fast and Far-Reaching Change. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers.
3. Beckhard, R., Harris, R. T. (1987). Organizational Transitions: Managing Complex Change. Addison-Wesley Publishing Company.
4. Dannemiller, K., Jacobs, R. W. (1992). Changing the Way Organizations Change: A Revolution of Common Sense. Journal of Applied Behavioral Science, 28(4), 480-498.
5. Клир, Дж. (2021). Атомные привычки. Как приобрести хорошие привычки и избавиться от плохих. — М.: Манн, Иванов и Фербер. — 368 с. — ISBN 978-5-00169-509-9.
6. О'Коннор, Дж., Макдермотт, И. (2001). Искусство системного мышления: Необходимые знания о системах и процессах для решения сложных проблем. — М.: Альпина Бизнес Букс. — 320 с. — ISBN 978-5-9614-6501-5.
7. Талеб, Н.Н. (2020). Антихрупкость. Как извлечь выгоду из хаоса. — М.: КоЛибри, Азбука-Аттикус. — 704 с. — ISBN 978-5-389-05287-1.

Источник: Хабр